Après le télétravail, la semaine de 4 jours, le slashing et le freelancing (voir Publications, Repères n°2, n°6, n°12, n°13, n°14, n°15), la chaire FIT2 poursuit son tour d’horizon des avantages et inconvénients des nouvelles modalités de travail flexible, avec un zoom sur le job sharing ou partage de poste.

Ce dispositif de temps partiel d’une nature particulière se réfère à deux personnes partageant un poste à plein temps ou plus, avec des tâches interdépendantes et une responsabilité commune des missions liées au poste.

Par rapport aux formes classiques de temps partiel, le job sharing n’a pas seulement pour vocation de permettre de travailler moins mais surtout de travailler autrement, dans une logique de co-responsabilité, de collaboration structurée, de continuité d’activité, d’enrichissement mutuel ou de transmission de compétences. Il offre, dès lors, un meilleur potentiel pour le développement des compétences ainsi que de réelles perspectives de carrière. Cette modalité de travail semble être particulièrement favorable, lorsqu’il s’agit de combiner un travail à responsabilité (top sharing) avec des contraintes familiales, des activités associatives ou de formation, ou encore en fin de vie professionnelle pour transmettre des compétences. Le job sharing peut ainsi contribuer à une revalorisation symbolique du travail à temps partiel.

Longtemps considéré comme réservé aux femmes, le partage de poste présente en réalité une grande plasticité pouvant répondre à différentes situations et être aménagé selon des modalités ouvertes en fonction des besoins des personnes et des organisations, à partir du moment où employeurs et employés sont d’accord pour l’expérimenter. Il n’est cependant pas adapté à tous les profils de travailleurs, car la reconnaissance comme les responsabilités partagées ne sont pas également acceptées par tous.

Dans le cadre de son initiative internationale Horizons Porteurs (soutenue par la Chaire FIT2), Myriam Gorlier est partie à la rencontre de job sharers en Allemagne, Suisse et UK, et des organisations qui les emploient, afin de comprendre ce qui motive employeurs et employés à adopter cette forme d’emploi, encore rare en France. Son développement paraît freiné dans notre pays par la méconnaissance qui l’entoure, par une méfiance du management face à l’innovation managériale et organisationnelle (rapport IGAS, 2025) et par des systèmes de relations professionnelles fortement empreints d’individualisation en matière d’évaluation, de promotion et de rémunération.