Organisation de l’action collective, le management est-il d’abord une pratique, plutôt qu’une discipline à fondements scientifiques ? À chaque entreprise sa méthode ?

Suzy Canivenc : Vaste question qui en rejoint une autre : les qualités managériales renvoient-elles à l’acquis ou à l’inné ? En d’autres termes, le management peut-il s’apprendre, ou naturellement certains font-ils de bons managers et d’autres non et on ne peut rien y changer ? Il y a des fondements scientifiques au management, dont les premiers ont été posés par Taylor et Ford (division du travail et spécialisation des tâches par exemple). Un autre courant scientifique a ensuite souligné les dimensions humaines oubliées par le taylorisme-fordisme avec les psycho-sociologues de l’école des relations humaines, pour faire du management une pratique qui va au-delà de la logique technicienne des ingénieurs.

Le management nécessite de comprendre les subtilités de la psychologie et de la dynamique de groupe, qui diffèrent d’un individu et d’un groupe social à l’autre : il est difficile d’appliquer une recette magique qui fonctionnerait partout (le “one best way” de Taylor). Au-delà des compétences gestionnaires, il est essentiel de détenir des connaissances en sciences humaines et sociales. Et la pratique est essentielle pour transformer ces connaissances en compétences situées, adaptées aux spécificités d’une organisation – de plus en plus d’entreprises conjuguent les formations classiques de perfectionnement au management avec des « communautés managériales » où les managers d’une même entreprise parlent de leurs difficultés à exercer leur métier et de leurs pratiques.

Les modes managériales sont-elles le signe d’un mal-être de l’entreprise, en quête d’une méthode idéale illusoire ?

S. C. : Les entreprises ont toujours été en quête de bonnes pratiques de gestion, pour assurer une organisation optimale de leur activité. Ce qui est inquiétant, c’est qu’elles passent d’une méthode à une autre sans comprendre les racines historiques de ces méthodes et le continuum qu’elles forment : on est passé des « équipes semi-autonomes » expérimentées dans les usines Volvo au lean management inspiré des usines Toyota, puis aux méthodes « agiles » nées dans le monde informatique, comme des girouettes s’essayant à l’air du temps. Un peu de recul historique et théorique leur permettrait de comprendre les liens entre ces courants : les méthodes « agiles » représentent une synthèse de la philosophie d’amélioration continue du modèle japonais et des équipes auto-organisées scandinaves.

Si l’innovation a changé de secteur, ce n’est pas pour rien : l’objet iconique de notre époque n’est plus la voiture individuelle, comme dans la deuxième moitié du XXe siècle, mais l’informatique. Aujourd’hui, c’est au tour des entreprises « libérées », et on continue de passer d’une mode à l’autre sans comprendre que tous ces courants font partie d’un même mouvement théorique et pratique qui incite les entreprises à sortir définitivement du modèle tayloriste et fordiste, qui n’est plus adapté ni au monde économique « VICA » (« volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté », en mouvement permanent), ni aux attentes au travail (réaliser un travail de qualité dans de bonnes conditions). Ces filiations cachées par les effets de mode donnent du sens aux transformations organisationnelles et managériales des entreprises, ce qui manque aux acteurs internes, ballottés d’une lubie gestionnaire à une autre, sans compréhension des enjeux et du bien-fondé de ces transformations. Un autre travers de ces modes est qu’elles sont souvent imposées hiérarchiquement, sans concertation avec les acteurs internes et leurs besoins réels au travail.

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